Modelo de Conselho Americano pode interessar empresas brasileiras de capital fechado.
As empresas de capital fechado americanas estão se beneficiando de um
tipo de conselheiro, que está mais para coach, do gênero que ajuda
a resolver questões, do que para patrulheiro. A característica dele influencia
diretamente no modo como os negócios se estruturam, captam investimentos e se
expandem. E podem servir de modelo para as companhias brasileiras, segundo os
consultores Richard Doern, sócio da RD Senior Executives, e Luiz Marchatti,
sócio e diretor da área de gestão da Mesa Corporate Governance.
Eles participaram do Private Company Governance Summit, em Washington, nos
EUA, em maio, onde foi discutida essa organização dos conselhos nas empresas
americanas. Na quarta-feira (06/08), apresentaram os principais pontos que
levantaram no evento americano no comitê estratégico de Governança Corporativa
da Amcham.
“Os conselheiros das empresas fechadas estão mais preparados para
assessorar e ajudar a alcançar maior performance. Os outros (das abertas) estão
mais para burocratas, mais preocupados em proteger a empresa do mercado”.
É a opinião do consultor e conselheiro independente Richard Doern.
As empresas americanas de capital fechado têm passado por mais processos
de profissionalização. Normalmente familiares, elas não concentram o capital,
como no Brasil, e pulverizam as ações. “Muitas estão na quinta ou sexta geração
e os familiares têm lotes pequenos de ações, de 1% ou 7%. Engajar essas pessoas
é um desafio, então elas buscam administradores e conselhos profissionais”,
comenta Doern.
“Só se fala em M&A (mergers and acquisitions)”, cita,
chamando atenção para o fato de que, com administração profissional, elas se
reestruturam e buscam o mercado de capitais para suportar o crescimento dos
negócios.
Outra diferença da realidade brasileira é que o mercado americano de private equity, onde comumente se faz as primeiras
rodadas de investimento, é mais maduro e regulado. Há maior concorrência entre
os fundos, o que faz com que permaneçam mais tempo nas empresas. “Isso permite
projetos mais a longo prazo”, explica.
O próximo passo após o private equity é a abertura de capitais, também mais frequente por lá do que entre as
companhias brasileiras. “É fácil ver empresa pequena e média em IPO (sigla de Initial Public Offering, a primeira oferta de papéis),
captando US$ 100 milhões”, diz.
Realidade brasileira
Para os palestrantes, esse cenário pode apontar caminhos ao mercado
brasileiro. Luiz Marchatti diz que os empresários brasileiros começam a se
preocupar com essa mudança na gestão quando passam o controle a outras
gerações.
“Eles vêem que seus 100% vão ser pulverizados em cinco lotes de 20% e se
preocupam em organizar essa relação. Então já se tem um entendimento da busca
de estruturação por meio de governança e preparo da sucessão. Se olharmos para
o país, isso ainda é muito incipiente, mas há casos”, relata.
O consultor diz que, para isso ocorrer, o primeiro quesito é o
empresário entender que profissionalizar a empresa não é afastar a família dos
negócios, mas construir uma relação profissional voltada para desempenho,
desenvolvimento do negócio e visão de longo prazo.
Essa relação, expõe, deve ser construída com os sócios – mesmo se forem
familiares-, e os profissionais da empresa – que podem, também, conter
familiares. “Mas a pessoa está ali, não por ser parente e sim porque se
preparou e cumpre papel profissional. É a visão de sustentabilidade do negócio,
com a família sentada na cadeira executiva ou não. Isso tem de estar claro para
todos”, esclarece Marchatti.
“O mais importante é
que essas famílias estejam preparadas para um próximo passo em suas empresas,
que busquem essa profissionalização como forma de perpetuação dos negócios”,
acrescenta Doern.
Fonte: www.amcham.com.br
